une entreprise emploie sept femmes et douze hommes

Leleader mondial des services aux entreprises Sodexo a annoncé le 29 janvier, la mise en place d'un comité exécutif, trois mois après un avertissement sur résultats, afin de mieux refléter ses implantations géographiques et la diversité de ses activités. Effective au 1er juillet 2018, le comité exécutif de Sodexo est composé de 19 membres, sept femmes et 12 hommes organisésur le site à l’occasion de la nouvelle campagne d’information et de sensibilisation. A 18 h 00, Valérie Létard recevra l’ensemble des associations luttant en faveur des droits des femmes afin de faire le point sur les actions entreprises dans le cadre du plan triennal Parlecture graphique, détermine le tarif le plus intéressant pour Brahim dans ces deux cas. f. À partir de combien d'entrées Brahim aura-t-il intérêt à prendre un abonnement au tarif 1 ? Une entreprise emploie sept femmes et douze hommes. Téléchargercette image : Huit étapes de la vie, feuille avec 8 représentations des étapes de la vie: Du haut à gauche au bas à droite les thèmes: Les sept planètes, les sept vertus principales, les âges des hommes, les âges des femmes, les douze anciens de l'ancien Testament, les douze patriarches, les cinq sens et les douze apôtres. À chaque étape de la vie, deux lignes de Lentreprise ghanéenne Ladybird Logistics, une société de camionnage exclusivement féminine, a vu sa flotte de gros engins quadrupler en deux ans et le nombre de ses chauffeurs tripler. Abigail Asumadu-Amoah, mère de famille de 44 ans, fait partie des 21 conductrices de poids lourds de Ladybird Logistics, la « première compagnie de transport au Rencontre Avec Joe Black Vf Streaming. Publié le 08 mars 2011 à 00h00 Modifié le 08 mars 2011 à 07h40 La Fonction publique emploie près de 60 % de femmes. Mais les taux s'effondrent dès qu'il s'agit de postes à responsabilités. Photo MaxPPP Chaque année, la journée de la femme est l'occasion de pointer les différences entre hommes et femmes dans le monde du travail. Et chaque année, le constat est le même. Les inégalités sont toujours présentes. Pire, elles auraient tendance à s'accentuer. A lire également La Fonction publique ne montre pas l'exemple Malgré un arsenal législatif conséquent pas moins de sept lois sur l'égalité salariale ont été adoptées depuis 1972, les inégalités hommes-femmes sont toujours d'actualité en France. Pour preuve, le classement annuel hommes-femmes du Forum économique mondial publié en octobre dernier, où la France a dégringolé de la 18e à la 46e place. Etabli par des chercheurs américains, le rapport, qui fait la part belle aux pays nordiques voir infographie, se fonde sur quatre domaines l'éducation, la santé, l'insertion dans la vie politique et dans la vie économique. Si dans les deux premières catégories, la France excelle, c'est loin d'être le cas pour les deux dernières. Le nombre de femmes occupant des postes ministériels au cours des douze mois précédant l'établissement du rapport a en effet sensiblement baissé. Mais c'est surtout l'un des pires niveaux» du sentiment d'inégalité en termes de salaires à poste comparable qui plombe la France. Et pour cause, les femmes touchent en moyenne 27% de moins que les hommes dans le privé. C'est le chiffre le plus souvent cité dans les débats sur les écarts de rémunération, issu d'une étude de la Dares statistiques du ministère de l'Emploi de 2008. Des chiffres en partie biaisés par le fait que les femmes sont beaucoup plus souvent à temps partiel. Mais même en limitant la comparaison aux salariés à temps complet, les femmes touchent encore 19% de moins, selon la Dares. Et si l'on ne compare que des hommes et des femmes ayant des caractéristiques très proches postes, expérience, diplômes, secteur d'activité, etc., la différence reste de près de 10%. Temps partiels subis ou choisis? Ecarter le temps partiel et ne comparer que les postes équivalents peut être pertinent pour affiner le débat sur les salaires. Mais le temps partiel subi et l'accès plus difficile pour les femmes à certains postes n'en sont pas moins des discriminations. Plus de 80% des emplois à temps partiel sont occupés par des femmes et 30% des actives ayant un emploi sont à temps partiel contre 6% des hommes actifs. La différence sémantique faite entre-temps partiel choisi et temps partiel subi est des plus artificielles, parce que le recours au temps partiel choisi reste un choix à 80% féminin», a estimé récemment la ministre des Solidarités, Roselyne Bachelot. Un plafond de verre bien réel Quant au plafond de verre qui empêcherait l'accès à certains postes pour les femmes, il semble aussi bien réel. Si la part des femmes parmi les cadres a progressé de plus de dix points en vingt ans passant de 23% à 34% aujourd'hui, seules 11% d'entre elles occupent un poste à forte responsabilité» direction générale ou d'un département ou d'une entité, selon une étude de l'Apec publiée hier. D'où les quotas instaurés par la loi il y a quelques semaines, imposant 20% de femmes minimum dans les conseils d'administration des grandes entreprises d'ici janvier2014, et 40% à l'horizon de janvier2017. Car même lorsque l'entreprise compte plus de deux-tiers de femmes, les responsables sont des hommes dans 56% des cas», ajoute l'enquête de la Dares, publiée en décembre denier. Enfin, il semble que pour une fois privé et public soient sur le même pied d'égalité. Car en la matière, la fonction publique, qui emploie près de 60% de femmes, est loin d'être exemplaire lire ci-dessous. en complément Entreprises. Faut-il instaurer des quotas de femmes dans les postes de direction ? oui non sans opinion Huit Américaines catholiques ont été ordonnées prêtres et quatre diacres lundi 1er août, à Pittsburgh, en Pennsylvanie, a annoncé mardi 2 août la Conférence pour l'ordination des femmes. Cette organisation milite depuis trente ans contre le refus catégorique du Vatican d'ordonner des femmes. La cérémonie, présidée par trois femmes "évêques", s'est déroulée lundi en fin d'après-midi sur un bateau, selon une tradition établie depuis les premières ordinations de ce type en 2002. Il symbolise pour les organisateurs la fragilité de leur position dans l'Eglise catholique. Il permet aussi aux célébrants de se trouver hors de la juridiction d'un diocèse. Premières femmes ordonnées en 2002 "Nous avons une structure hiérarchique dominée par les hommes, et ils ne connaissent qu'une seule manière d'être prêtre. Nous devons réellement renouveler l'Eglise et revenir aux premiers temps, quand Jésus considérait les femmes comme des partenaires et des égales", a expliqué sur CNN Bridget Mary Meehan, l'une des femmes ordonnées lundi, avant la cérémonie. Les premières femmes ordonnées en 2002 ont été solennellement excommuniées, mais depuis, le Vatican est resté plus discret, les autorités ecclésiales se contentant de répéter que les ordinations de femmes n'ont aucune valeur. Une pratique courante chez les protestants Au total, une trentaine de femmes catholiques, parfois mariées, divorcées ou religieuses, ont été ordonnées prêtres, parmi lesquelles une Française, Geneviève Beney. Quatre sont devenues évêques. Plusieurs dizaines de candidates sont en cours de formation à travers le monde. Si les Eglises catholique et orthodoxe refusent l'ordination des femmes, l'Eglise anglicane accepte les femmes prêtres. La plupart des Eglises protestantes ont des femmes pasteurs et parfois évêques. Il y a des femmes rabbins chez les juifs libéraux, mais pas de femmes imams. slahmer45 slahmer45 April 2022 1 9 Report Une entreprise emploie 270 hommes et 170 femmes. L’entreprise envisage d’embaucher le même nombre de femmes que d’hommes. Combien faut-il embaucher de personnes, au minimum, pour que le nombre de femmes soit au moins égal au deux- tiers du nombre d’hommes ? Justifier votre démarche. Svp qui pourrais m aider Aux côtés de Denis Machuel, le DG qui les a nommés, les six nouveaux membres du Comex Sodexo Group Tony Leech, directeur général Justice, Défense et Agences Gouvernementales, Didier Sandoz, directeur général Services aux Particuliers et à Domicile, Nathalie Bellon-Szabo directrice générale Sports et Loisirs, Johnpaul Dimech, président de la région Asie-Pacifique, Anna Notarianni, présidente de la région France, Belen Moscoso Del Prado, directrice Digital et Innovation, et Bruno Vanhaelst, directeur Marketing. Le comité exécutif de Sodexo 19 membres, 7 femmes et 12 hommes, 7 nationalités différentes En italique les nouveaux membres Denis Machuel, directeur général Nathalie Bellon-Szabo, directrice générale Sports & Loisirs Cathy Desquesses, directrice Ressources Humaines Johnpaul Dimech, président de la région Asie-Pacifique Lorna Donatone, présidente de la région Amérique du Nord ; Présidente des Régions Sean Haley, directeur général Services Opérations ; Président de la Région Royaume-Uni et Irlande Nicolas Japy, directeur général Energie & Ressources Tony Leech, directeur général Justice, Défense & Agences Gouvernementales Satya-Christophe Menard, directeur général Écoles & Universités Sylvia Metayer, directeur général Services aux entreprises Belen Moscoso Del Prado, directrice Digital & Innovation Anna Notarianni, présidente de la région France Marc Plumart, directeur général Santé & Seniors Marc Rolland, directeur financier Dianne Salt, directrice Marque & Communication Didier Sandoz, directeur général Services aux Particuliers et à Domicile Aurelien Sonet, directeur général Services Avantages & Récompenses Bruno Vanhaelst, directeur Marketing Damien Verdier, directeur général, Stratégie et Responsabilité d’entreprise Denis Machuel, directeur général de Sodexo Group Ce nouveau comité exécutif est en ordre de marche pour renforcer l’alignement au sein de l’organisation et assurer une meilleure exécution, afin de porter Sodexo vers une croissance soutenue et relever les défis auxquels nous sommes confrontés », a déclaré Denis Machuel, Directeur Général de Sodexo. Nous renforçons l’attention que nous portons à nos clients et consommateurs. Nous intégrons au sein du Comité exécutif des expertises clés afin d’optimiser l’innovation digitale et la connaissance fine de nos consommateurs. Je suis impatient de travailler avec ce nouveau comité exécutif, dynamique, diversifié pour optimiser le potentiel et accélérer la croissance de Sodexo. » Le logo et le site internet de Sodexo Ce site Web utilise des cookies pour améliorer votre expérience. Nous supposerons que vous êtes d'accord avec cela, mais vous pouvez vous désinscrire si vous le CookieACCEPTER 1 De nombreuses recherches et travaux d’ethnologues, de sociologues, d’économistes ont été réalisés dans les pays d’Afrique subsaharienne, mais peu de travaux de gestionnaires existent sur la gestion des PME africaines. Des systèmes de gouvernement, des modèles de gestion et de management ont été expérimentés par des experts et les organismes internationaux mais ils se sont globalement soldés par l’échec et la déception. Ce constat d’échec a été évoqué à maintes reprises dans des études effectuées par de nombreux auteurs comme Dumont 1962 ; Iribarne 1989, 1990, Lugan 1991, Fottorino et al. 1992, Henry 1998. 2 Mutabazi 2005 explique ces échecs par le fait que la majorité des projets de développement, des programmes d’ajustement structurel des économies nationales ou de restructuration des entreprises locales mise en place ne s’appuient en général sur aucune vision claire des conditions permettant de concilier leurs modes de gestion à l’occidentale avec les cultures et les modèles africains ou de transformer leurs différences en facteurs de développement. Prenant appui sur une étude exploratoire conduite au sein d’une clinique privée de soixante-quatorze personnes à Porto-Novo au Bénin, cette recherche de terrain, réalisée en 2006-2007, a pour objectif de comprendre les spécificités locales de ces organisations économiques, sociales, géopolitiques, culturelles, sectorielles, les mécanismes à l’œuvre dans les phénomènes politiques et sociaux, d’identifier les pratiques de gestion et de management et de comprendre les causes des difficultés de transposition. Quelles sont les variables contextuelles ? Quels sont les systèmes de management pratiqués ? Existe-t-il un management des ressources humaines spécifique ? Les modèles de management sont-ils transposables dans ces contextes et ces organisations ? 3 Elle pose comme hypothèse que, compte tenu des caractéristiques socioculturelles et des spécificités de management et de gestion de ces organisations, il n’est pas possible, sans adaptation, de transposer les modèles de management et de gestion tels que nous les connaissons, en l’état. 4 Une approche contingente doit être privilégiée. Cette recherche présente un cas singulier, elle n’a pas l’ambition de généraliser les résultats à l’ensemble des PME d’Afrique subsaharienne, car, là encore, des spécificités existent dans les PME de chaque pays d’Afrique. Elle propose seulement de livrer les résultats sur les causes des dysfonctionnements perturbant la qualité et la sécurité des soins. Après une présentation du cadre contextuel et théorique ainsi que du terrain de recherche, les résultats obtenus seront présentés et mis en perspective. I – CADRE THÉORIQUE, CONTEXTUEL ET PRÉSENTATION DU TERRAIN DE LA RECHERCHE 5 Pour mieux appréhender les pratiques de gestion, de management et les difficultés rencontrées par les PME d’Afrique subsaharienne, cette recherche s’appuie sur une étude empirique conduite à Porto-Novo, capitale politique du Bénin, auprès d’une clinique privée. Après avoir présenté le cadre théorique de la recherche, les caractéristiques politiques, économiques, sociales et culturelles du contexte de la PME subsaharienne, l’étude empirique et la méthodologie de recherche sont développées. 1. Cadre théorique de la recherche 6 Pour comprendre, les modes de management de la PME subsaharienne et plus précisément ceux du cas étudié, nous nous sommes rapprochés du champ des organisations et plus particulièrement des théories de la contingence, pour essayer de voir ce qui ressort de la nature de l’activité activité de soin et ce qui relève de la culture locale. Traditionnellement, on distingue deux approches, l’approche contingente culturaliste qui fait état d’un puissant lien entre contexte et mode de management et l’approche convergente universaliste, selon laquelle le contexte n’a qu’une incidence minime sur les modes de gouvernance Levitt, 1983 ; Chevrier, 1996. 7 L’approche universaliste de la gestion affirme que certaines pratiques dites bonnes pratiques » agissent significativement sur la performance de l’entreprise indépendamment du contexte. Ainsi, les modes de gestion et les formes d’organisation des différents pays convergeraient Frimousse et Peretti, 2005. 8 Cependant, cette vision est de plus en plus contestée Schneider et Barsoux, 2003, contestation fondée notamment sur l’échec des tentatives de convergence du tiers-monde. Les précurseurs de l’approche contingente Lawrence et Lorsch, 1969 ; Hofstede, 1987 affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles sans tenir compte des spécificités culturelles est source d’échec. Par exemple, bien que le modèle de gestion anglo-saxon soit aujourd’hui une dominante dans l’économie mondiale, la transposition de celui-ci dans le contexte africain est inadaptée Tidjani, 2000. Dans le même ordre d’idée, Faye 2004 préconise l’abandon des modèles prêts-à-porter » ou prêts à l’emploi ». Huault et Charrière 2002 soulignent l’inexistence d’une forme organisationnelle unique assurant la performance à toutes les entreprises. L’approche contingente conduit ainsi à rechercher ce qui est particulier au contexte et les variables qui l’influencent pour les prendre en considération dans les pratiques managériales Sheppeck et Militello, 2000 ; Tregaskis et al., 2001. Comme tout système de gestion, la GRH est donc influencée par la dimension contextuelle. Ainsi, la recherche d’une meilleure adéquation entre les binômes identité/diversité et unité/diversité est privilégiée. Prime et Usunier 2003 soulignent la nécessité d’intégrer l’unique et le local avec le global et le standard. 9 Le positionnement théorique de cette recherche se rapproche également des travaux de 2003, et sur un plan plus managérial de ceux de Pfeffer 1995, 2005, Porter et Olmsted-Teisberg 2006. Cette recherche, d’une part, rejoint les interrogations de Ph. d’Iribarne sur la conciliation de méthodologies occidentales de gestion avec des pratiques locales de management dans des pays du tiers-monde et d’autre part, s’inscrit, dans la continuité des travaux de Pfeffer 1995, 2005 sur l’influence de la qualité de la gestion et du management des ressources humaines sur les résultats d’une organisation. 10 Les approches émanant des travaux de Hofstede 1987, d’Iribarne 2003 et Hall 1979, expliquent l’influence des valeurs exprimées dans une société tant sur le comportement, le style de gestion que sur les pratiques managériales. 11 Cette recherche étudie les spécificités du management dans un établissement de santé africain, dans une logique similaire à celle adoptée par Porter et Olmsted-Teisberg 2006 pour les établissements de santé occidentaux, à savoir est-ce que les règles traditionnelles du management stratégique chaîne de valeur créée pour le patient, construction d’avantages concurrentiels, etc., valables dans les entreprises et les organisations industrielles et de service, peuvent fonctionner dans le secteur de la santé ? 12 Enfin, le cas des cliniques privées en tant que tel contrairement aux établissements publics a été peu étudié dans la littérature. Selon Claveranne et Piovesan 2003, p. 144, la clinique privée est un objet de gestion non identifié. Les travaux existants sur ce thème portent selon ces mêmes auteurs davantage sur la transférabilité des modèles d’analyse stratégique au cas de cliniques privées Saulquin, 1995 ; Béchu, 1999. L’invariant de ces structures reste l’architecture organisationnelle dont la complexité ressemble à un jeu de Lego » selon, Claveranne et Piovesan. Ces cliniques privées peuvent se comparer à des entreprises artisanales où le médecin considéré comme le professionnel » ou l’homme-clé » joue un rôle capital. 2. Cadre contextuel de l’étude empirique 13 Les entreprises africaines sont souvent qualifiées d’informelles, de spontanées, de souterraines et de non structurées. Le secteur informel est considéré comme une composante importante de l’emploi dans les pays de l’Afrique subsaharienne Looky, 2005. De nombreuses définitions ont été proposées par des économistes et des experts pour qualifier la notion de secteur informel. La définition proposée par le PNUD Programme des Nations unies pour le développement et le BIT Bureau international du travail est la suivante on peut considérer que le secteur informel regroupe des activités réalisées à petite échelle, avec un capital et un emploi relativement limités, selon un mode de gestion excluant généralement toute comptabilité normalisée ». 14 On peut parler également d’informel, non pas pour désigner un secteur, mais pour qualifier le système de gestion d’une entreprise. Dans le cadre de cette recherche, le terme d’informel ne sera pas utilisé pour définir le secteur, mais pour qualifier le mode de gestion et de fonctionnement des PME africaines. Par exemple, les prises de rendez-vous, les prises de messages, rarement écrites, reposent sur la tradition orale très présente en Afrique. En ce sens, eu égard à nos traditions et à nos pratiques, on peut considérer qu’elles procèdent d’un mode informel… 15 El Alami 1987, propose une typologie des entreprises africaines élaborée à partir de trois critères la nature de l’activité, la localisation du centre de décision et la taille. Elles ont généralement une structure de gestion légère et un faible taux d’encadrement. 16 Hernandez 1997 retient trois aspects dans la gestion des ressources humaines de ces entreprises 17 la nature de la relation employeur-employé cela peut être une relation de travail ou une relation sociale ; la rémunération du personnel cela peut être un salaire ou un don ; les relations avec les apprentis très nombreux dans ces unités. 18 Cette étude a été réalisée sur une clinique privée béninoise. La clinique est située à Porto-Novo, capitale politique du Bénin et chef-lieu du département de l’Ouémé. Porto-Novo occupe un territoire de 4700 km2 pour une population de 711817 habitants. Le nombre de médecins toutes spécialités et tous types d’exercices confondus public et privé est évalué à cinquante avec moins de sept en activité exclusivement privée. On compte trois cliniques dont seule celle que nous étudions offre des lits d’hospitalisation. La clinique est fréquentée par des malades venant de Porto-Novo et de ses environs mais aussi du Nigeria zone frontalière. Parmi les patients béninois on compte des paysans et leurs familles des zones rurales proches de Porto-Novo, des commerçants et des travailleurs du secteur tertiaire. Ces patients, pour la majorité, sont issus du secteur informel et appartiennent aux groupes socio-économiques vulnérables. 19 Cette clinique privée, au capital de 5000000 Francs CFA 7622,45 euros, est considérée comme une petite entreprise. Elle a été créée en 1998 par deux médecins diplômés d’une faculté de médecine française. 20 Aujourd’hui, la clinique bénéficie d’une autonomie sur les plans administratif et financier. Le principal objectif de la clinique est de fournir aux malades des soins de bonne qualité, de faire de la prévention, de la recherche clinique et de l’enseignement à travers la formation des aides-soignants et l’éducation pour la santé. Elle emploie trente-cinq personnes à temps plein, trente-deux personnes à temps partiel et sept élèves aides-soignants stagiaires. L’équipement technique est composé d’un appareil de radiographie et d’échographie. Le laboratoire d’analyses médicales assure les examens d’hématologie, de biochimie et de parasitologie courante, de bactériologie et de détection du virus VIH. Les consultations se déroulent en continu 24 h sur 24 h, et, simultanément, un médecin généraliste et un médecin interniste, spécialiste en infectiologie et en réanimation, organisent des consultations pendant la journée. Un médecin généraliste de garde assure la nuit les consultations d’urgence. Il peut solliciter, en cas de besoin, le médecin d’astreinte. Les spécialistes d’organes assurent des vacations en plus des deux médecins cités ci-dessus. 21 La clinique dispose d’une salle d’urgence et de huit salles d’hospitalisation avec une capacité de vingt-un lits. Un médecin non affilié à la clinique peut décider d’hospitaliser un patient et le suivre en collaboration avec le personnel de la clinique. La clinique réalise des interventions médicales à domicile pour certains malades très dépendants qui sont dans une situation d’urgence. Elle assure également des consultations prénatales et des accouchements et, à ce titre, emploie quatre sages-femmes dont une à temps partiel. Une séance de vaccination incluant le vaccin contre l’hépatite B, se déroule à la clinique le mercredi. Les acteurs paramédicaux sont constitués de quatre infirmiers dont un infirmier chef major et de douze aides-soignants répartis en trois équipes. Ces équipes fonctionnent par rotation permanence, garde de nuit et week-ends. 22 La présente recherche a été initiée par la direction de la clinique, sous forme d’un contrat de recherche. L’objectif était de réfléchir à l’introduction de pratiques de gestion adaptées au contexte de la PME subsaharienne, prenant en compte ses spécificités sociales, économiques, culturelles, éthiques, historiques, géographiques et démographiques [1]. Les objectifs sont de donner aux malades des soins de bonne qualité, de faire de la prévention, de la recherche clinique, de l’enseignement formation des aides-soignants, éducation pour la santé et de mettre à la disposition des malades en un site unique, des compétences et un savoir-faire à la hauteur de tous les besoins existant dans le département. À travers toutes ces activités, il s’agit de participer au développement en agissant sur le volet de la santé. Il s’agit aussi d’agir en restant dans le cadre du plan directeur de la DSS-Ovémé et du ministère de la Santé. MÉTHODOLOGIE Cette étude empirique s’inscrit dans une approche qualitative. En sciences de gestion, Van Maaren 1983 définit les méthodes qualitatives comme un éventail de techniques d’interprétation qui visent à décrire, décoder, traduire et d’une façon plus générale, être en accord avec le sens des phénomènes ». C’est dans cet esprit que les recherches qualitatives sont souvent qualifiées de compréhensive, c’est-à-dire qu’elles cherchent à comprendre le s sens de situations de gestion et de phénomènes, plutôt qu’à valider quelques hypothèses comportant un petit nombre de variables. Le travail consiste à réaliser des observations sur le terrain, sans volonté d’engagement du chercheur dans l’action de l’entreprise Plane, 2000. Le chercheur propose des interprétations du réel qui ne sont pas la réalité mais un construit sur une réalité susceptible de l’expliquer Wacheux, 1996. Cette recherche s’appuie sur l’élaboration et la validation d’hypothèses à partir de l’observation scientifique et de la collecte de données de terrain selon la méthodologie du diagnostic socio-économique Savall et Zardet, 1987, 2003. L’ensemble de l’encadrement de la clinique a été rencontré dans le cadre d’entretiens individuels semi-directifs d’une heure et demie six personnes rencontrées. onze entretiens semi-directifs collectifs d’une durée de deux heures ont été conduits auprès de trente-deux personnes employées de la clinique. Les entretiens ont fait l’objet d’une exploitation de douze à quinze phrases-témoins, soit plus de deux-cents phrases sélectionnées. Ces entretiens ont permis d’identifier les dysfonctionnements dans les domaines des conditions de travail, de l’organisation de travail, de la communication, de la gestion du temps, de la formation, de la rémunération, de la gestion des contrats du personnel et leurs impacts économiques. 3. Méthodologie et mode opératoire de la recherche 23 Le mode opératoire de la recherche s’est déroulé selon les étapes suivantes 24 Les dysfonctionnements ont été identifiés lors d’entretiens semi-directifs avec l’encadrement et un échantillon du personnel de la clinique tableau 1. dix-sept entretiens semi-directifs ont été conduits, soit trente-huit personnes rencontrées. Des entretiens individuels de deux fois une heure ont été ensuite menés auprès d’un échantillon de cadres pour évaluer qualitativement quelles régulations ?, quantitativement quelle fréquence d’occurrence sur un an ? et économiquement quelle perte de valeur ajoutée sur un an ou coûts cachés ? l’impact des dysfonctionnements. Les régulations ont été regroupées selon deux types d’activité les activités humaines et les consommations de produits biens ou services. Les quantités de consommations de produits ou services sont évaluées à partir des coûts effectivement supportés par l’entreprise. Les temps humains sont valorisés à la contribution horaire à la marge sur coût variable CHMCV ou contribution horaire à la valeur ajoutée variable. La CHMCV est un indicateur synthétique de la création de valeur économique dans une organisation, dont les utilisations sont multiples tant pour les décisions d’analyse, de contrôle de gestion, que de pilotage stratégique Savall et Zardet, 1987, 1998. Cette classification des régulations a ensuite été valorisée économiquement à l’aide de six composants les surconsommations, les surtemps, les non-productions, les sursalaires, la non-création de potentiel, les risques. Tableau 1Segmentation de la population interviewée Composition de la sous-population encadrement – Le directeur – médecin spécialiste en maladies infectieuses – La directrice adjointe – médecin généraliste – 1 médecin généraliste – 1 responsable des sages-femmes – 1 responsable des infirmiers – 1 responsable gestionnaire Total 6 entretiens individuels de 1,5 heure, soit 6 personnes rencontrées Composition de la sous-population personnel 2 agents comptables et 1 radiologue 2 aides-soignants 3 aides-soignants 2 aides-soignants, 1 caissière 1 infirmier, 1 aide-soignant et 1 secrétaire/accueil 1 caissière, 1 aide-soignant et 1 blanchisseur 1 Éducatrice thérapeutique, 1 secrétaire/accueil et 1 pharmacienne 1 infirmier, 1 aide-soignant et 1 caissière 2 agents d’entretien et 1 aide-soignant 2 sages-femmes et 1 caissière 2 aides-soignants et 1 agent d’entretien Total 11 entretiens collectifs de 2 heures, soit 32 personnes rencontrées Segmentation de la population interviewée II – RÉSULTATS DE LA RECHERCHE 25 Les résultats de cette recherche sont à considérer avec prudence. Certes les observations ont été réalisées en utilisant une méthodologie rigoureuse et adaptée, d’où une validité interne satisfaisante. Cependant, la validité externe est faible puisque les observations ne reposent que sur un cas unique. Néanmoins, elles permettent d’engager une réflexion et un certain nombre de débats reposant sur l’observation de pratiques concrètes. Ainsi les résultats offrent la possibilité de mettre en évidence des spécificités de management dans une clinique africaine et d’identifier des dysfonctionnements racines » perturbant la gestion et la qualité de la GRH absentéisme, accidents du travail, pertes de temps, défauts de qualité et faible productivité du travail. De plus les investigations ont montré en quoi un management informel des hommes et de l’organisation ne permettait pas un développement plus rapide de la performance économique. Pour cela les quantités de produits ou services consommés ont été évaluées à partir des coûts effectivement supportés par la clinique. 1. L’absence de service du personnel 26 Un des premiers résultats mis en évidence est l’absence de service du personnel ou au moins d’une personne exclusivement dédiée à la gestion des ressources humaines. Cette situation se traduit par l’absence, d’une part, de politique et d’outils de gestion du personnel et, d’autre part, de définition claire des missions, des fonctions, des tâches de chacun des employés. Les questions Qui fait quoi ? Pour qui ? Quand ? Comment ? n’ont pas toujours de réponses. Alors que le poste de responsable gestionnaire, qui joue le rôle de caissier ou de comptable, semble relativement bien identifié, la gestion administrative dans les domaines du recrutement, de la rémunération et de la négociation sociale incombe directement au dirigeant, le médecin, fondateur de la clinique. 2. Une gestion informelle des recrutements 27 La culture en Afrique, très enracinée dans la famille ou dans le groupe, impose aux dirigeants d’entreprise certaines contraintes ainsi, au sein de la clinique, l’embauche et l’emploi systématique de parents, même si leurs compétences ne sont pas adaptées, sont des pratiques courantes. Ces pratiques conduisent fréquemment le dirigeant à se mettre en situation de suremploi, avec du personnel, qui même peu payé, coûte plus qu’il ne rapporte. La plupart des recrutements se fait par cooptation. On recrute avant tout, les personnes de la famille, de l’ethnie, voire de la même religion, même si la personne n’a pas les compétences requises. Le but est de satisfaire la demande venant du père, d’un ami ou d’une connaissance. Enfin, l’embauche d’une personne ne s’accompagne pas forcément de l’établissement d’un contrat de travail. 3. Le manque de répartition claire des missions et des tâches entraîne de nombreux glissements de fonction 28 On observe un manque de polyvalence de certaines catégories de personnel ce qui perturbe l’organisation. À l’inverse, la répartition des tâches n’est pas toujours respectée ce qui entraîne des problèmes Ici, les aides-soignants font également le travail des infirmiers, de sorte qu’ils n’acceptent pas la supériorité des infirmiers ». Ces glissements de fonction des infirmiers vers les aides-soignants, ou encore des aides-soignants vers les élèves aides-soignants stagiaires l’aide-soignant prend la tension, place une sonde, effectue une prise de sang, etc. peuvent, parfois, entraîner chez le patient, des erreurs médicales, des hémorragies, des infections, etc. On note également un manque d’autonomie dans le travail seules certaines instances sont habilitées à prendre des décisions. Elles ne le font pas toujours, ce qui peut bloquer le travail de certains services et entraîner la déresponsabilisation du personnel. 4. L’absentéisme est important et reste mal régulé 29 L’absentéisme est important au sein des PME africaines, mais toutes les absences ne sont pas comptabilisées. Pour la clinique, on compte un taux d’absentéisme de 4,2 %. Ces absences sont très perturbantes pour l’organisation du travail parce qu’en général, elles ne sont pas signalées rapidement. Cette situation perturbe l’encadrement qui ne peut s’organiser et gérer efficacement le remplacement. Le délai d’information du responsable gestionnaire peut aller jusqu’à trois jours après l’absence. De plus, le motif des absences n’est pas toujours connu. Il arrive fréquemment que les personnes justifient leur absence par des fêtes religieuses, des enterrements, etc. Le social prend ainsi considérablement le pas sur l’économique. 5. Difficultés dans la gestion du temps 30 Les entreprises en Afrique ont un rapport au temps spécifique qui s’enracine dans les traditions et les valeurs Elungu, 1987. Le rapport au temps en Afrique est différent du temps structuré, planifié, chronométré, qui est le temps dominant des sociétés industrielles Kamdem, 1993. L’heure annoncée n’est qu’un repère très variable que chacun peut modifier à sa convenance. Très concrètement, un rendez-vous initialement prévu à 9 h peut finalement se tenir à 15 h sans qu’aucune des deux parties ne s’en plaigne. Selon Mutabazi 2005, la plupart des Africains passe son temps à palabrer ». Une demande de dossier par exemple, peut prendre 1h30 au lieu de 10 minutes. La non-maîtrise du temps perturbe la gestion des activités et peut conduire à des accidents. Un infirmier explique qu’il n’y a pas de prise en charge immédiate du patient, les femmes qui arrivent pour un accouchement, peuvent rester 2 à 3 heures dans la salle d’attente sans être prises en charge. Il arrive parfois, que l’accouchement ait lieu dans la salle d’attente sans l’aide de la sage-femme et du personnel de santé ». 6. Conditions et organisation du travail difficiles 31 Les problèmes de conditions et d’organisation du travail peuvent prendre des formes diverses. Les principaux dysfonctionnements évoqués par l’encadrement et le personnel de la clinique sont les suivants 32 l’absence d’eau chaude dans la salle d’accouchement qui amène les aides-soignants et les infirmières à descendre au sous-sol pour s’en procurer les surtemps valorisés en raison des nombreux déplacements tous les jours s’élèvent à 156 euros par an soit, 102328824 francs CFA. l’aménagement et l’agencement des locaux qui ne sont pas fonctionnels ; un médecin explique par exemple que La salle de dilatation est un peu éloignée de la salle d’accouchement, ce qui pose un problème en matière de suivi des patientes car si je suis en salle d’accouchement en bas, je ne peux pas dans le même temps suivre la femme qui est en salle de dilatation en haut. » L’absence de personnel en salle d’accouchement est préjudiciable en cas d’urgence. Le personnel hospitalier est amené à faire de nombreux déplacements ce qui génère des pertes de temps et accroît la fatigue. De même, la qualité des soins est détériorée par les allées et venues du personnel soignant. Le personnel administratif aussi rencontre des difficultés, À la comptabilité, l’espace est trop restreint, nous n’arrivons pas à classer les dossiers et nous sommes à trois dans un même bureau » ou encore La pharmacie est très encombrée par le manque de place, nous ne pouvons pas stocker les médicaments correctement ». Enfin, le personnel a évoqué les problèmes de vols de consommables compresses, sparadraps, etc., la surconsommation de consommables a été évaluée à 365 euros soit 240000 francs CFA. des insuffisances en termes de matériel médical de base qui entraînent des risques parfois majeurs pour la santé du personnel soignant. Par exemple On ne porte pas de gants pour faire les prélèvements sur des malades porteurs du virus VIH ». Il en va de même pour les patients Il n’y a qu’une seule table d’accouchement, c’est un problème, car souvent on déplace la femme qui vient juste d’accoucher pour libérer la place pour une autre. » ou encore On a besoin d’un scanner et d’une nouvelle radiographie. » Les aides-soignantes comme les infirmières ou les médecins manquent du matériel médical essentiel à leur travail blouses, savons, thermomètres et masques, qu’ils achètent parfois eux-mêmes. les nuisances, notamment la chaleur qui indispose le personnel soignant et les patients. Aucun climatiseur n’a été installé et lors des pics de température, les conditions de travail deviennent difficiles notamment aux urgences et en réanimation. De même, un manque de luminosité à l’intérieur de la clinique gène la pratique des soins et les odeurs, liées au manque de ventilation, sont souvent difficiles à supporter. 7. Le manque de respect des procédures entraîne des pertes de temps et des défauts de qualité 33 De nombreux salariés interrogés ont reconnu que les procédures médicales et administratives n’étaient pas toujours très bien respectées. À titre d’exemple Les documents ne sont pas correctement remplis par les aides-soignants et les médecins. Même à la comptabilité il n’y a pas de rigueur. » Certains membres du personnel considèrent les procédures en vigueur trop lourdes et incompatibles avec la charge de travail à laquelle ils doivent faire face. À titre d’exemple, en valeur les surtemps liés à la lourdeur des procédures de remplissage des registres d’accouchements s’élèvent à 748,8 euros, soit 491178,35 francs CFA. Des problèmes de trésorerie en découlent. Ainsi, Les malades doivent déposer une provision avant d’être hospitalisés mais certains médecins soignent les malades sans qu’une provision n’ait été constituée et lorsque le patient ne paye pas nous avons des problèmes de trésorerie. » La qualité des soins peut aussi en être affectée On a souvent des retards pour faire les soins aux malades parce que les commandes de médicaments et injections ne sont pas validées par la caisse. » 8. La tradition orale au détriment de la forme écrite des événements amplifie la rétention d’information et ne permet pas un suivi des soins médicaux 34 Le personnel hospitalier a évoqué que l’absence d’échanges d’informations par écrit nuit à la qualité des soins des malades. En effet, On n’a pas assez d’échange d’informations entre collègues médecins. Cela nous aiderait, surtout dans le cadre médical, de se pencher sur les cas préoccupants. » Les infirmières ne transmettent pas les informations, ce qui entraîne des difficultés lors des relais. » Par ailleurs, le personnel estime que les remontées d’informations et les suggestions émises lors des réunions ne sont pas suffisamment prises en compte par la direction. Les réunions sont jugées peu efficaces et engendrent des pertes de temps. Quant à l’information issue des réunions, elle n’est pas transmise aux personnes concernées. 9. Le manque de ressources humaines et la gestion des compétences ne permettent pas une bonne adéquation entre la formation et l’emploi 35 Comme le précise Badaracco 1991, les ressources et les compétences fondées sur la connaissance sont plus ou moins transférables. En effet, la valorisation des compétences repose sur la capacité des entreprises à absorber des connaissances nouvelles Cohen et Levinthal, 1990. 36 Afin de maintenir et développer ces différentes capacités, les entreprises doivent pouvoir disposer de ressources humaines en qualité et en quantité suffisantes. Le cas de recherche étudié montre que la clinique a des difficultés à maintenir et surtout développer les compétences de ses employés Kiggundu, 1989 ; Austin, 1990. Les dysfonctionnements relevés sont le suivants 37 Certaines formations suivies se sont avérées inutiles On a suivi une formation théorique en France mais sans possibilité de pratiquer des soins, on a été déçu nous n’avons pas pu expérimenter parce que nous n’avions pas de couverture assurance risque. On a fait du tourisme. » Et des formations sur des sujets importants tels que la prise en charge des femmes enceintes atteintes du VIH ou encore la grippe aviaire et le paludisme sont absentes. Des manques sont aussi constatés en management, notamment en gestion des ressources humaines. Absence de formation à l’utilisation du matériel de la clinique le coût de la non-utilisation du monitoring par le personnel de la clinique a été évalué à 1500000 francs CFA, soit 2326 euros ; de formation gestes et postures » le personnel se blesse fréquemment lors des déplacements des patients en surcharge pondérale ou dans la manipulation des matériels lourds et volumineux. Tableau 2Nomenclature des coûts unitaires de la clinique Fonction Taux horaires moyens charges comprises Médecin 915 FCFA soit 1, 394 Responsable infirmier 357 FCFA soit 0,544 Responsable sage femme 316 FCFA soit 0,481 Responsable comptabilité 504 FCFA soit 0,768 Techniciens 259 FCFA soit 0,394 Personnel de base 169 FCFA soit 0,246 Nomenclature des coûts unitaires de la clinique Note la monnaie francs CFA FCFA en vigueur en Afrique de l’Ouest est convertible en euros selon un taux de change fixe 1 euro = 655,954 FCFA. 10. Absence de politique de rémunération équitable et motivante 38 Cette problématique tient au fait que dans la relation employeur-employé, il y a toujours plus ou moins des interférences avec la famille, la religion ou la même appartenance ethnique. Dans ce contexte, il est difficile de faire la part entre relation sociale et relation professionnelle. Le salaire de base pour le Bénin est de 35000 FCFA soit 55 euros par mois environ tableau 2. 39 Le personnel n’est pas satisfait de sa rémunération qui ne tient pas compte des heures réellement effectuées, Il n’y a pas de règle, on peut être payé chaque mois, ou chaque trois mois, chaque six mois ou une fois par an. » Il dénonce aussi le non-paiement des heures supplémentaires et l’iniquité du système de rémunération. Enfin, il semble que des retenues soient parfois opérées sur les salaires sans aucune explication. 40 Les salariés déplorent de ne pouvoir bénéficier gracieusement des soins de la clinique, d’autant qu’il n’existe pas de dispositif d’assurance maladie pour l’ensemble du personnel. Certaines catégories sont moins payées que d’autres pour le même travail. D’autres aspects sont aussi dénoncés Le treizième mois est attribué à la tête du salarié. » 41 Les salariés de la clinique considèrent qu’il y a un réel manque de reconnaissance du personnel On se donne du mal pour bien faire le travail dans des conditions souvent difficiles et pourtant on ne reconnaît pas notre investissement et ça nous décourage beaucoup », qui peut prendre, parfois, la forme d’un dénigrement en public On nous fait des reproches devant les malades, qui de ce fait, refusent par la suite que nous les soignions. » 42 De plus, le nombre d’heures hebdomadaires attendu n’est pas respecté. Les employés de la clinique peuvent travailler jusqu’à 50 heures pas semaine, sans que les heures supplémentaires ne soient payées. » Les contrats de travail ne sont pas toujours formalisés c’est un contrat oral entre le directeur de la clinique et l’employé hospitalier voir tableau 3. Tableau 3Nomenclature des coûts unitaires de la clinique temps humains Temps humains Résultats Contribution horaire à la marge sur coûts variables 0,80 euros* Nombre de semaines par an 52 Nombre de mois par an 12 Nombre de jours par an 5 jours/semaine 260 Une année de travail 2080 heures Un mois de travail 173 heures Une semaine de travail 40 heures Un jour de travail 8 heures Nomenclature des coûts unitaires de la clinique temps humains * La création de la valeur ajoutée d’une heure de travail 0,80 euro/heure. 43 Enfin, les infirmiers et aides-soignants considèrent que les horaires de travail sont trop lourds L’horaire de travail est fatigant car je suis obligé de supprimer les pauses et les week-ends pour travailler » et l’amplitude horaire journalière est jugée trop importante, On travaille 12 h par jour de 8 h à 20 h avec seulement 30 minutes de pause, c’est pénible. » Certains salariés ont même démissionné pour cette raison. III – DISCUSSION ET CONCLUSION 44 Les résultats de la recherche présentent des limites inhérentes aux recherches qualitatives de terrain Wacheux, 1996. La première limite, qui est d’ordre méthodologique, concerne la nature même des résultats qui sont essentiellement descriptifs et explicatifs. Il aurait était intéressant de conduire une recherche longitudinale plus longue pour accompagner le changement amorcé, compte tenu de la logique d’émancipation qui caractérise les recherches cliniques. La deuxième limite est liée à l’objectif même de la recherche qui n’avait pas pour ambition d’implanter des outils, des méthodes et des pratiques de gestion et de management au sein d’entreprises d’Afrique subsaharienne. La recherche a plutôt cherché à identifier les spécificités locales de ces organisations géopolitiques, culturelles, sectorielles, gestion et management. Cette réflexion nous a amené à repenser, dans ce cadre socioculturel et politique, les modèles de gestion et les pratiques pour les adapter à ces organisations. Nous avons ainsi, analysé en profondeur les pratiques de management de cette clinique africaine. 45 Les résultats ont montré que, compte tenu des caractéristiques spécifiques et socioculturelles de ces organisations, il n’était pas possible, sans adaptation, de transposer les modèles occidentaux en l’état. Une approche contingente doit donc être privilégiée. Ce résultat rejoint les conclusions de Nizet et Pichault 2007 qui ont regroupé les travaux empiriques de chercheurs, en général africains, sur le développement de PME et de grandes entreprises africaines. Il apparaît que les outils de management introduits dans les organisations occidentales et qui ont fait leur preuve orientation client, comptabilité analytique, individualité de la GRH, rôle structurant des TIC, etc. peuvent être transposés dans des organisations africaines sous réserve d’adopter une démarche ingéniérique. Une telle démarche participative tient compte, en effet, des spécificités culturelles locales, par exemple au travers de comités d’actions. Elle permet ainsi d’introduire des outils de management de façon hybridée » les outils ne sont pas imposés verticalement aux acteurs locaux, mais font l’objet d’une adaptation aux particularités locales au travers de négociations et de discussions avec les acteurs concernés. Un deuxième résultat relevé, est l’identification des causes des dysfonctionnements perturbant la gestion et la qualité de la GRH absentéisme, accidents du travail, pertes de temps, défauts de qualité et faible productivité du travail. De nombreux chercheurs dans le domaine de l’économie, de la sociologie, et plusieurs experts d’organismes internationaux comme l’ONU, ont fait des études de terrain et ont expérimenté des méthodes de gestion, mais n’ont pas expérimenté les raisons des échecs. Les entretiens réalisés auprès du personnel hospitalier ont permis d’identifier les causes racines » de nombreux dysfonctionnements engendrant des pertes de valeur ajoutée très importantes, environ 288,62 euros, soit 188314,88 francs CFA par personne et par an. Sur ce point les travaux de Holcman 2008, p. 36 à travers la notion de dysorganisation » expliquent le fonctionnement sous-optimal qui est parfois recherché par les acteurs de ces organisations. Certaines des défaillances rencontrées par la clinique sont de ce type et sont renforcées par la culture du pays. Toutefois, la majorité reste des dysfonctionnements sur lesquels il est possible d’agir afin d’améliorer les performances. Un troisième résultat est que la gestion des ressources humaines et de l’organisation s’appuie sur un management informel. Cela se traduit par l’absence de formalisation, de contrats de travail, de politique de recrutement, de plan de formation et d’un système de rémunération équitable et motivant. De même, l’absence de définition des missions qui fait quoi ? entraîne des glissements de fonction des infirmiers vers les aides-soignants et des aides-soignants vers les élèves aides-soignants stagiaires. Il est probable que l’absence de service du personnel ou d’une personne dédiée à la gestion du personnel est une des causes fondamentales de cette situation. La mise en place d’un tel service est, à l’évidence, l’axe de progrès prioritaire à préconiser. De plus, la formalisation d’un contrat de travail pour chaque salarié, la définition des missions de chacun, voire la construction d’un organigramme hiérarchique et fonctionnel adapté et d’une grille de rémunération simple et cohérente seraient de nature à réduire un certain nombre de dysfonctionnements et d’inégalités entre les salariés. Sur le plan de la formation, il conviendrait d’identifier les besoins globaux et individuels et de définir pour chaque salarié un parcours adapté. La mise en place de ces outils simples serait de nature à contribuer à la reconnaissance et à la motivation du personnel. Un deuxième axe de progrès à envisager, est l’amélioration du dispositif de fourniture des matériels essentiels au travail des employés de la clinique. Des priorités doivent être clairement définies en matière de sécurité équiper les employés de gants lors de soins auprès des porteurs du VIH, d’approvisionnement et de gestion des commandes de fournitures pour éviter des ruptures de stock de médicaments nature, stock, délais, etc.. Par ailleurs, l’acquisition d’un ordinateur et d’une imprimante serait de nature à améliorer le traitement d’un certain nombre de tâches administratives. Un troisième axe de progrès est l’amélioration de l’agencement des locaux pour limiter les déplacements incessants qui perturbent le personnel dans l’accomplissement de son travail. Outre les pertes de temps générées, cette situation a pour effet de créer des conditions de travail difficiles pour les salariés fatigue, amplitude des horaires, accidents, etc. et des risques pour les patients en cas d’urgence. Un axe de développement à envisager également concerne les procédures administratives. En effet, le non respect des procédures par le personnel est source de pertes financières importantes pour la clinique, notamment en matière d’impayés. Il convient de revoir la communication vers le personnel dans sa forme et son contenu mais aussi de s’interroger sur la pertinence des procédures en place. Le code de procédures actuel doit faire l’objet d’une analyse approfondie avec pour objectif essentiel de valider son adaptation aux contraintes de l’activité. Il conviendrait, dans ce contexte, d’impliquer l’ensemble du personnel dans la démarche. Enfin, le système de prise de décision reste très vertical et très descendant. Certaines décisions importantes ne sont pas prises et il semble que la direction ne tienne pas compte des propositions des salariés en matière d’amélioration d’organisation. Les réunions sont trop longues, peu efficaces, avec un nombre de sujets traités trop important et parfois peu pertinents. Les réunions doivent être mieux préparées, faire l’objet d’un ordre du jour précis, d’une durée définie et d’un compte rendu écrit précisant les actions éventuellement prévues, leur date de réalisation ainsi que les personnes concernées. Les résultats de cette recherche montrent que, même si la clinique évolue dans un contexte économique et social difficile avec des ressources limitées et des modèles de fonctionnement différents des modèles occidentaux, elle dispose, néanmoins, de ressources et de potentiels importants qui doivent lui permettre d’assurer la survie et le développement de ses activités. Notes [1] Contrat de recherche avec une clinique privée béninoise. Rapport de recherche, L’audit socio-économique de la Clinique, Ahouanougan et Noguera 2006. BIBLIOGRAPHIE Ahouanougan et Noguera F., L’audit socio-économique de la Clinique Louis Pasteur – Bénin, 2006. Austin J., Managing in developing countries strategic analysis and operating techniques, London, The Free Press, 1990. 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une entreprise emploie sept femmes et douze hommes